《漂族郭尧回忆录》之管理经验分享之---如何管人,管团队?
发布时间:2017-11-08 15:11:38   来源:头条快报   评论 参与

《漂族郭尧回忆录》管理经验之---如何管人,管团队?
  《管理与领导在工作中的运用》
  年轻的、中生代管理者在工厂企业中,从基层升至班组长,主管,主管升级为经理,经理升职为总监,厂长,副总前。都存在着如何教手下,教自已主管,班,组长,作业员,都存在带团队问题。相当多人,做员工时,做事非常强,但管人了,不是这出问题,就是哪里出问题,导致连连受挫。很多做班组长,主管时非常强。做到厂长,副总时,也是四处出问题?这是怎么回事?教科书上是没有的,老板也是不会教你的。笔者非专业人力资源出身。仅根据经验。现就这一问题说一下!仅从管理人,领导人两方面谈开,管事不在此文中!
  中国做人力资源著名的叶博老师,哪是我见过的管人最多(10万人)的大师,而理论最深厚的,出过二本专著,我见过有五个学位的沈为健大师。其他人力资源如路芙熙老师(管2万人),杨刚祥老师他们均为跨领域人力资源实战专家!他们均是天外天,山外山!

  教人带人是管理的核心,所谓管理,是指有效益的,有效率的透过他人的工作来完成自已的工作。也就是借力!教人属基础的管人方式,带人属中级管人方式,而领导服人则属于高级管人方式。
  做事很简单,因为只针对没有思想的机器或材料。但管人就不哪样了。因为人是有思想,有头脑的。他可以当面说好,背后完全不照你交代的哪样去做。言与行不一致,当面承诺百分百,背后,打折扣。因为啥原因?没听懂你交代的意图,没领会,或者不认同你所讲的。所以,叫“德服,才服,力服”。“心服口服”“口服心不服”“口不服心也不服”其中,心服口服才是管人最高境界!
  管理:是组织按照共同的目标,有带队的领头,集体参与的一项集体活动。所以,存在教人,带人的问题。集体里每个个体的知识,经验,能力,专长,岗位是不一样的。所以,要区别对待!下面从教人,带人,服人三个方面进行阐述。
  第一、教人如何教?有哪几种方式?怎么教?啥时候用啥方式教?这是技术也是艺术!一般刚进厂的,教育应该是首先带着他让他了解公司的整个情况,包括规模,产品,工作时间,吃住,打卡考勤,各个车间,办公部门。态度应该是轻松,主动,这样才容易让新人容易接受和接纳的。做事时,要先了解其所长,用人所长。生手的话,就要让他先了解本岗位的作业标准,作业流程。哪些事找谁处理?出了问题怎么办?就这样简单。吃住也要过问一下,安排其他下属带着去人事行政部门办妥。中高层的教导,一般采用外聘老师,专家讲课,组织中高层看专家的视频最省钱,野外拓展训练这些方式来进行了。
  第二、教人的方式:1、口头介绍;2、集体讲课;3、现场讲解;4、手把手示范;5、检查查其掌握情况。口头介绍适用于刚入职时,对单个的,集体的均有效。集体讲课,就需要事先准备好课件,现在有PPT,视频,也可以用WORD文档。现场讲解,针对文化程度较低的很有效。让他们能直观了解产品,材料,产品的合格与不良,不良如何处理,有异常如何处理,机器应该怎样操作?操作过程应注意事项。瑞丰木业教人,教员工有秘不示人的“三个五”方法。叫:1、口头讲五次,亲自操作示范五次。2、手把手亲自教新员工做五次。3、新员工独立上机作业五次,指导者在旁力看其操作五次。对其存在的问题,现场点评、纠正。使其尽快进入状态。当然,教人,现在的方式和花样更多了,更先进了。如用“YY”穿上马甲,在群里,用语音对全国各地学员都能讲课,教人了。还有,在微信群里,泰海集团长江商法刘长江他们用微信语音,全国布法了。也有网上用视频异地,跨省和城市讲课的。
  教人需注意事项:就是要分人,聪明人,悟性高的下属采用点到为止,差一些的,就要用心,细致,累一些了。单个人采用个别指导,集体采用团队讲课,现场示范。这样更省时,省钱,省事。
  第三、带人的方式:①公平,公正,②分工合理。③对事不对人。④公开⑤以理以德服人 要做到这些,管理者就需要对下属的长处,短处,做事能力,做人的特点和短处有相当的了解。在分工,安排工作时,才能做到心中有数,不出错或少出错。比如:分工合理,难做的产品,工价高的产品或工序,计件分工时,就需要综合考虑。各组,各班大致工作量和工价相当,这样下属才会服。出现安排下去的事,完成不了,或不断出现状况。当然,工作安排完后,管理者需要去跟踪和检查了。出现异常后,要对异常进行调查和了解,进行检讨。针对事情说事,少去公开指责。公开:对顽固不听的,多次犯相同错误的,教了不改的,就需要按规定处罚,以示警告。而对于高层领导,做老板的就应做到“彰功于公堂,委过于私室”“未施恩,少发威”很多老板所犯错误,就上面两点。做管理的,哪些事宜公开,哪些事不宜公开是门学问。好的成绩,表现,个人事迹要公开宣传。这样团队才有激励性,才有动力。工作中出了大问题,对公司造成重大损失的。除了要调查原因,找到纠正和预防措施,进行检讨外,按规定进行必要处罚是必要的。否则,不能起到警示作用。最后,虽然管理人是按规章制度,但制度是死的,人是活的。所以,根本的方法,带人需要以理服人,以德服人。优秀的公司做法,处理人之前,必定先调查,要求出问题部门或个人提交报告。然后,再处理人。体现对人的尊重和重视。这叫文化!而绝大多数公司某个部门,某个人出现问题后。直接由人事行政或监察部处罚了事。这就叫传说中的“以罚代管”,民企能病!直接后果就是:人员进进出出。天天在群里,网上求人招人。既然现在人如此难招,为什么不在学习“带人、教人、服人、领导人”几个方面多抽点空学习一下?呵呵
  第四、服人:①教人,带人是服人的基础,有了前两个基础。才能带来服人的结果。古训“德服为上,才服为中,力服为下”但实际工作中,相当难做到德才均服人的。因为团队中往往有“刺头、抬杠”之人。而且,站在管理角度讲,做管理的难免会有下面细节难以做到完全了解的,专业方面,绝大多数高层管理,不可能企业几十个,上百个岗位均精通。所以,大多数企业工厂管理安排下去工作,会有难以百分之百落地执行的原因,就在于此。
  ②“德才”服人属“文”治。以力服人属“武”治,做为管人的补充。工作目的,道理,过程均给下属讲明白了,下属也听明白了,但就是不听。或者那些“刺头”有背景,有关系,有能力的下属公开抬杠怎么办?这时,就要骂人了。否则,活没法干!再不听,就罚了,仍不行,换人了!就这几招。处罚下属,需要注意就是必须有规定,按规定罚人。否则,就叫“乱罚”“以罚代管”。
  ③威严和权威;威严和权威对管理者相当重要,威严就是不可侵犯,畏惧三分。所以,大多数管理者平时极少跟下属走得近的原因。因为下属对你不了解,所以,会有三分畏惧。不知你葫芦里卖什么药?当然会有些怕你了。权威:啥叫立威?“文”的权威,如下属处理不了的问题,你帮助他搞定了。下属、同事请教你的问题,你帮助他完成了。这叫文的权威!如果“刺头、抬杠”的能人,下属,同事公开叫板,怎么办?如果你是对的,按规定来办,对不听工作安排的下级,如果不会,就要教了,会了仍不听,就要骂了,不动的话,要罚了。这叫立威!如果管理者错了,哪就要认错。管理者或很多空降兵失败的根源就在威严和权威上失败。深层的原因,与老板的信任、授权和公司治理水平有关。中小企业这方面对管理者要求少,但也是最需要的。大企业对管理者要求高。因为挑人科学,严格的原因,往往这方面做得好。能树立权威威严的公司一般人事较强。比如,工资制度合理科学,人才市场或招人渠道好,容易招进人。所以,管理者就有底气管人。如果像一些民企,连人事部门或人事招聘专员都没有的中小厂。管理者根本没法树啥权,立啥威了!都是哄着下属去干活。从管理和用人两方力量对比来进行分析的威严和权威了。中小企业相当多厂是不需要威严和权威的。只要听话就行,不听话就哄着下属做。所以,此时,管理不成其为管理了。
  ④、沟通在服人中的作用;沟通能力对做管理的相当重要,如果做了多年管理,仍未学会沟通技巧,哪算未学到家了。全友教的“360度沟通”,意思是,上下左右全都要沟通到位。工作中,如何沟通?
  A:一般中小企业,都采用口头报告,会说不会写,相当普遍。它的好处,及时。但它有坏处,就是出了问题难以调查,追溯,推卸责任。处罚时,个个说,他没给我讲,我不知道,查无实据。
  B:所以,ISO里面要求“做你所说,写你所说,说你所做”便于查核和追溯;便于统计和分析,也便于管理者改善。所以,一般规范的厂的管理沟通,要求写报表,写总结和报告,就是这道理。
  C:会议:开会一般是传递信息,安排工作,了解各部门问题,采用最普遍的沟通方法。我记得年轻时,台湾厂里:开会前,各部门经理均在会前半天专门会私下沟通:今天下午会议我提哪些问题,你提哪些问题,哪些问题不能提,这是经验了。否则,会挨老板骂、罚的!
  D:邮件:台湾、香港厂最常用的沟通方式,需要注意的是:发邮件时,直接要求跨部门,或安排下属做的事,发的时候是有区别的。跨部门的事需要知会CC给双方的上级。而安排下属的事,则不需要或视情况告知上级。上级有要求的需要告知,无要求的可以不告知。跨部门之间有问题,可以事先私下沟通处理,处理不了,方才报告上级。否则,两个部门头头不仅影响关系,还会出现吵闹事情出现。
  E:QQ群,微信群:现在很多工厂会建微信群,便于沟通。需注意的是,跨部门的问题能私下解决的,尽量双方沟通解决。对方不理睬或双方分歧过大,方可放进群里。否则,也是吵吵闹闹。让上级出面骂人、罚款。影响两个部门团结。这就是沟通中的技术和经验了。老板也需要关注沟通和信息传递在你组织和工厂中的重大作用了。我曾见过,老板私下变更同下属谈好的待遇给付方式。结果,私下更改而不同下属沟通。导致,高管离职的。这就是典型的不会沟通的失败实例!
  第五、领导;是指除开岗位上的硬性权力以外的力量。指的是软权力,个人魅力,个人素养,知识,眼界,阅历,个人成就,非同一般的见解等等。
  一、领导力包括①识人能力;②危机意识管理;③制度与稽核管理;④目标与绩效;⑤文化与愿景;⑥精明授权。
  1、识人:哪些人适合做什么?挑剔的人适合做品管,踏实的人适合做技术,灵活的人适合做业务,对数据敏感,实在的人适合做财务和仓管。服从性好,有能力,做多年的,会电脑的适合做助手。生存型的人努力埋头工作,发家型的人学习,学习再学习。发财型的人,寻找机会,没机会立即走人。
  2、危机意识:如果厂里干得不好,马上会被炒掉,哪员工一定会认真做事。国家干部被农民投诉了,马上会被炒掉,我们国家也一定会管理得好好的。但问题是:为什么相当多厂里员工执行力差,不听话。根本原因就是没危机意识。原因是:工资没激励性,要么工资低,条件差。所以,导致无法管理人了。只能哄着下面做事。海尔有著名的“三工轮换”就是干部,工人,临时工可以互相轮换的。华为的淘汰10%末位制。这些机制让下面的人都感到有危机感适用于优秀的企业了。普通的企业连普通员工,管理都难请到,所以,也没法用危机意识管人了。
  3、制度与稽核:人们不会做你希望的,只会做你检查的,如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于不重视。一般企业出过问题后,才想起来。要制定一个制度,来防止下次再出相同问题。比如,出到客户家的货常常出现安包装错漏装问题。大多数家具厂均会有。必须制定一个制度来控制!从包装清单,采购,回仓库,发料,包装,点数,零部件图,出货检验各个环节来控制。制度建立后,执行和检查就重要了。否则,制度就是白纸一张。稽核一般是正规的厂常常使用的管理手段。而中小企业很少使用,因为实际情况不允许,使用此种方法会导致罚款,员工流动性大等问题出现。稽核,一是要有制度,二是要有检查清单check list.三是要有检查表,四是,检查结果需要有奖惩。
  4、目标与绩效
  对于工厂领导者来讲,每个月所有订单总和或者销售部门的各门店订货量总和就是目标。为了达成这个目标,就需要分解这个总体目标到各部门。达成这个目标,奖励多少?达不成目标,差多少,扣多少。用一个标准来衡量它,我称之为绩效。很多工厂做绩效都用KPI(关键业绩指标)将员工,各级管理,技术的工资的20-30%拿来做绩效。真正有效的一般也是福利待遇较好的大中型公司有效。一般小厂有效性极低。
  5、文化与愿景:一个企业区别于其他企业的做事的方式,管理风格,组织管理的模式。包括:正确的判断,正确的裁判,正确的责任分界,尽可能处理好本职。
  ①一个工厂应有的企业文化包括:按时完成任务,手上的工作尽快丢出去,击鼓传花,破除拖的恶习。完成与未完成要回话,无法做要立即报告。叫“四小时复命制”“八小时复命制”数据说话,用书面文字的方式,老板,上级也有待你的跟催,追着不放。不要怕得罪人,保护敢说话,坚持正义,尊重事实的人,防小人,对阳奉阴违,流氓习气,山头主义要格杀勿论!破官本位,立事本位,对事不对人,对官更严格。破错误观念,文化越高,忠诚度越低。只要激励机制制定得好,啥人都一样。如华为。手下人有问必答,上司也应该有问必答。每一个报告,必须及时审阅批复或否决,每一个命令必须尽快回话等。
  实际上,一个企业老总,老板经常要去做的一件事,就是好的企业文化的建设。
  ②愿景:一个真正成熟的人,意味着他有自已明确有的职业生涯规划,或者至少有他自已的理想和追求。于是,给予员工明确的方向---职业发展的期望,未来成就的预期。就是愿景。这样的企业,现在中国目前存在的比例相当的少。一个企业里,稳定的中高层一向就是:“做多少事,拿多少钱”。而员工,班组长则是“拿多少钱,做多少事”
  有个故事,听了多年了。老板对下面几个主管说,过几年,我要开十个工厂,你们都有机会做厂长。这就是愿景管理最好例子。它的风险就是,过了几年,如果几个主管仍未当上厂长。哪老板的信用就为“零”了。所以,轻承诺,重于兑现。或者兑现所有承诺,是树立老板信用,权威的最佳方式。
  6、精明授权:只有授权,才能让一个人的能力和精力得到延伸,只有延伸我们的能力和精力,我们才能做乘法。只果只是用我们自已的能力和精力去做事,那么这只是一种加法。
  放权不是放任,这就是说,那无形的绳子不可没有。如风筝之不可断线,这叫“有所控制”。放权让下属发挥,自已给予跟踪。要求下属报告进度和结果。放权而不放任,其实质近于:事要让下属去做,但同时又需要把权留在自已这里,保留对事情的过问。
  精明:精明的含义:大事不糊涂,小事也不糊涂。
  精明=聪明+功利+进攻性+行动力 聪明=精明-(功利+进攻性+行动力)简化为:聪明+现实性=精明。聪明只是一种自然属性,精明才具有人性的色彩。
  精明的基础-----把握人心的变化。利益划分,责任划分:人走茶凉,你把钱放进他腰包后,他的心态就会发生变化了。精明和机智之举是:就地结帐,款货两讫。
  二、领导力的五个层次:
  1、第一个层次就是:硬性权力,岗位带给你的生杀予夺的奖罚,开除的硬性权力。让下属畏惧害怕的权力。
  2、第二个层次是:认同许可。是指被领导者自身允许领导者来对其进行管理。也就是一种人们在没有义务的时候仍然为领导者做事的状态。包括:宽容,尊重,领导人应爱护下属。
  3、第三个层次是:生产成果。就是说的,当领导者带领下属成功完成一件事后,所产生的效应,带来的凝聚人心的力量。
  4、第四个层次是:人才培养;领导力还体现在对周围人才队伍的培养方面产生作用。
  5、第五个层次是:众望所归。这个层次的领导者能形成一套思想体系,并得到下属完全的接受和配合,这样下属会产生无限的忠诚,甚至以生命来维护这种忠诚。能达到这个层次的领导力的极少。如:伟大领袖毛泽东主席,圣雄甘地这样的人。
  结语:管人,领导人是属于个人修炼境界的范围,也属于管理功力深浅的问题。系多年管理工作中,所经历过的事,见过的人,事后对一些重要的体验和感悟加以整理,其中领导力层次参考了网上资料《个人图书馆》所载,领导力内容参考了李泽尧老师的《有效管理十八项技能》。笔者在此一笔谢过!
  郭尧2017年10月24-25日笔于 营山 
(责任编辑:admin)

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